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IDGVC:活得久更要活得好

       

        IDGVC或许不是最早进入中国的国际VC,但却堪称是中国市场上最成功的VC之一

        1990年代初,国际创业资本开始关注中国市场。其间,有2家VC还分别都获得了“第一”的称号:ChinaVest被美国华尔街日报评为“第一个专注于中国的美国创业投资基金”;IDGVC则被纽约时报描述为“第一家进入中国市场的美国创业投资公司”。

        10多年后,ChinaVest已经被迫转型做投资银行,而IDGVC却已经发展成了中国创业投资市场上的一面旗帜。

        首先行动者
       “我至今都很清楚地记得Richard所描述的‘对人的要求’:必须有10年以上管理基金的经验,读过类似于哈佛、斯坦福这样名校的MBA,年龄在35岁~50岁之间。”10几年前,Richard代表英国老牌创投“Schroders Ventures”和IDG(国际数据集团)一起来中国考察完北京和上海的创业投资市场后留下的这番话,经常被熊晓鸽在媒体面前当作“反面教材”。RICHARD当时对同行的熊晓鸽说:“机会很好,但至少要等10年后才能做。”因为“现在没有合适的人来做创业投资”。

        “我当时就告诉Richard,如果现在不做,10年以后也未必能做,原因很简单,那时在中国还根本没有基金这回事儿,哪来有10年经验的管理人才?”生性倔强的熊晓鸽在1993给IDG创始人兼董事长麦戈文的建议是:要马上做,以“低成本、低姿态”切入中国创业投资市场,并帮助IDG找来了他此前在大连旅游时认识的周全。

        作为最早加盟IDGVC的合伙人,没有任何金融背景的周全当初面临的困难远远不止缺乏经验这一项。“上当受骗、与合资伙伴(科委)目标上的不一致、与VC运行机制相适应的法律环境的缺失、尚显稚嫩的私有经济•••”这些词汇至今都给周全留下了深刻的痕迹。

        这时,IDG董事长麦戈文的鼎力支持发挥了关键作用。现在周全谈起麦戈文时仍然心存感激。“作为IDGVC惟一的LP(有限合伙人),IDG是有很大权力的。在IDGVC设立之初,就建立起了基本的制度框架,即使后来有了新的GP(普通合伙人)加入,也不能使基本的制度框架发生大的变动;另外一方面,在具体的投资决策上,麦戈文先生又给了我们很大的自由,这使得我们的管理团队非常本地化。我们IDGVC所有的决策者都来自中国内地,并且都在国内外有多年的工作经验,对国内企业的成长环境和成长历程都非常了解。因此我们的投资决策和对于各种问题的响应速度会非常快。”在周全看来,正是这两方面因素的结合保证了IDGVC的稳定运行,并帮助IDGVC挺过了最初的草莽时期。

         在经历了一系列的痛苦、挫折、徘徊之后,IDGVC开始在中国市场找到了感觉并逐渐形成了自己独特的投资风格:在经过认真研究确定的机会领域,主要是IT领域,做一系列相对早期的小额投资。“我们在I T领域积累的资源相当丰富”, IDGVC采取这种做法的另一个原因在于I T领域的资本杠杆(Leverage)效应比较高。

        “在中国市场,我们和IDG算是比较成功的两家VC。不同的是,他们是‘广撒网’,而我们是‘撒大网’。IDGVC的策略是投资行业。这样当行业起来时,他们就很有可能会大面积丰收;即使起不来,由于每笔投资金额都很小,他们也不会亏多少钱。”赛富基金管理公司(前)合伙人周志雄如此评价赛富和IDGVC之间的差别。

       “再出现几个盛大,IDG也不会投。” 正是凭借着清晰的商业模型,IDGVC开始在中国创业者心目当中有了自己的地位并相继吸引了像李建光这样的专业人士的加入。

       “没有失败案例的VC,就不是一个成功的VC。”李建光丝毫没有回避IDGVC即使在大环境好转的情况下也有过失败的案例。“但从另一个角度说,失败案例是一个VC非常宝贵的财富,它能让人深刻反省。” 在加入IDGVC之前,李建光本人 “不仅赚过钱,更亏过钱。” 但IDGVC还是把李建光请了进来,并且一进来就是做GP(普通合伙人),就是因为“他更了解在这个市场上风险在哪里”。

       熊晓鸽透露,目前IDGVC在中国一共投资了150多家企业,其中有15家血本无归,并且IDGVC 还完全有机会在“搜狐、腾讯”身上赚到更多的钱。“这些都不是‘该跟没跟’而是‘跟得太短’的问题,和我们当时对市场及技术的判断有关,属于操作层面的遗憾,而不是战略上的错误。” 李建光如是说。

         资本主义的“大锅饭”
        “当我们进行一项投资时,我们总是问自己,人们究竟需要什么?如何来满足人们的需求?需要什么样的资源条件?谁来具体实施?”为了加快投资过程中的反应速度,对于一些基础工作比如说查账和评估,IDGVC基本上是自己去做,而不是去请会计和评估公司。在为受资公司携程旅行网设计商业模式时,由于考虑到中国人觉得电话交易更安全,他们就特别强调电话服务。  

        根据创业投资需要的三项主要本领,IDGVC合伙人也根据各自的背景和相对优势分为三个组,分别针对技术、金融和财务、公司运营等3个领域。针对每一个项目,每一个组都必须至少有一人出来作为主要负责人。

          李建光:“我觉得‘大锅饭’挺好吃”

       “每一个项目都是集体努力的结果。”IDGVC负责每一个具体项目的合伙人都会征求其他人的意见和建议。由于在吸收新的合伙人入伙的时候,IDGVC非常强调背景的互补性,同时也强调新合伙人和原合伙人之间的相互认同,因此在很多时候,一个简单的评价也许就包含着十分宝贵的信息,“其价值不能用具体的数字来衡量,当然也就很难说谁的贡献大谁的贡献小”。

        相应的,在收益分配上,IDGVC的普通合伙人之间实行绝对的平均主义,“大家都在吃同一个盘子。”IDGVC的这种“大锅饭”模式在一定程度上和周全们成长的年代在他们身上留下的烙印密切相关。“像我们这群人,都经历了很多的风风雨雨,大部分人都上过山下过乡当过兵做过工人。到了现在这个年龄,明白很多事情都不是一个人能做成的,而是需要很多人的帮助,因此大家可以比较平和地处理彼此之间的关系。”

       “在每一个项目的决策过程中,IDGVC所有的普通合伙人都要进行表决。因此合伙人之间的默契非常重要。” 李建光从投资效率的角度给出了“大锅饭”模式存在的另一个理由。“不一定100%的人都认可这种方式。但在IDGVC,这肯定就是大家共同的理念。其一,在基金规模既定的情况下,资金就变成了稀缺资源,如果按项目投资额来分配收入,那么势必会造成为挣钱而抢资源(资金),大家在进行项目评估时的心态就无法做到平和公正;其二, GP负有完全责任,人为的分等级会造成大家心理上的不平衡,不利于团队合作。”

        李建光个人非常反感GP向自己亲戚的公司投资,“朋友的公司还好些”。同时IDGVC要求在其投资的项目上,GP个人的投入不得超过5万美元,并且所有GP的个人投资加在一起,不得占有被投资对象5%以上的股份。

        IDGVC的这些条条框框不但没有阻碍其成为中国VC界的一块招牌,反而以另外一种方式给其合伙人们带来了回报。2005年新募集的IDG—Accel基金中,IDGVC的合伙人们获得的利润分成比例远远高于20%的行业平均值。

        其实在全球创业投资界,也不只是IDGVC 在吃“大锅饭”。华平(Warburg Pincus)的合伙人在全球范围内就是在平均分吃同一个盘子。与股份制不同,VC、律师、会计行业盛行的合伙制基础是“人”合而不是资本,主要是因为这类工作非常个人化。

        Entrepreneur in Residence
        不过即使是在IDGVC内部,合伙人们的想法也并非一成不变。李建光习惯用“人各有志”来形容王功权等人的离开。2005年6月,王功权从IDGVC合伙人的位置上转投鼎晖投资担任合伙人。IDGVC另一位资深合伙人王树则主要是因为长期的工作感觉非常累而想停下来休整一段时间,将来改做VP(Venture Partner,投资合伙人)。

       “这不存在谁对谁错的问题,各人有各人的看法。”李建光毫不隐瞒,和任何一家企业一样,IDGVC的人员也是有出有进。

         2005年,IDGVC迎来了自己曾经投资的两家公司的两位老朋友,金融界网站前任董事长兼CEO宁君和3721创始人、雅虎中国前任总裁周鸿祎。

      “周鸿祎和宁君一样,都是成功的企业家,拥有丰富的互联网行业经验,我相信他长期的目标仍然是创办企业。”李建光如是预期周鸿祎和宁君的角色转变过程。“他们以VP的身份加入IDGVC,对我们来说,他们其实非常类似于国外常见的驻司创业者(Entrepreneur in Residence,简称EIR,主要任务是给VC投资的企业提供咨询、辅导以及具体业务上的帮助)。”

       “我们不要求周鸿祎坐班,前几天他还来过公司。”李建光在接受采访时透露。“工资当然要支付,另外如果他主导进行项目投资,也会获得提成收入。但到目前为止,他还没有主导过一个项目的投资。”

       李建光接着表示,将来周鸿祎创办了新企业,IDGVC还会继续对他进行投资。“他曾经是个成功的创业者,并且我们之间有过很好的合作。我们没理由不支持他。”

        2005年岁末传来消息,IDGVC的另一个VP,宁君已经担任 “益华明”公司董事长。“益华明” 是一家健康科技公司,在创建过程当中获得过IDGVC的投资。

        IDG-Accel成长基金
        在美国VC界并不入流的IDG在中国创业投资市场取得的成功,使得美国主流VC们开始回过味来,中国才是未来经济发展的前沿。

      “2005年是相当振奋的一年。我们会见了大批欧洲和美国的VC,在融资上积累了丰富的经验。”李建光的语气中透着兴奋。

       国际VC投资中国的传统方式主要有两种,一种是寻找一些专业投资人士在中国设立办公室;还有一种就是自己亲自从国外飞来飞去。从目前情况看,这两种方式都不是很成功。

        在投资早期技术公司方面具有20多年经验的Accel Partners进入中国市场的经历或许可以为后来者提供借鉴。

       Accel 历史上的部分“第一”
       时间           基金/投资项目                                           标志意义
       1985年       Accel Telecom Fund                                     通讯领域第一支创业投资基金
       1993年       UUNET                                                        互联网领域获得的第一笔创业投资
       1995年       Accel Internet Strategic Technology Fund      第一支互联网创业投资基金
       2000年       Accel-KKR                                                  第一个和KKR建立创业伙伴关系
      来源:根据Accel Partners提供的资料整理

        在欧洲、以色列多年开展业务的经历,帮助Accel Partners合伙人J Peter Wagner、James W. Breyer (金.布莱尔)和他的同事们确立了Accel Partners进入新市场时的投资原则:在自身所专注的领域和具有老关系的创业者身上寻找早期投资机会。

        2004年年初,顺着这一原则,Accel Partners在中国的第一颗棋子落在了由其合伙人Peter Fenton的同学刘健等人创建的UUMe身上。但是UUMe后来的发展证明Accel Partners向中国迈出的试探性第一步并不算太成功。

      “我们还会回来。” 由于中国很多新兴的技术市场和Accel关注的领域:半导体、网络基础设施、无线、媒体、面向消费者的互联网应用等非常一致,因此几乎就在投资UUMe的同时,Accel Partners合伙人、时任美国创业投资协会主席的James W Breyer就在积极寻找进入中国的新路径。

         Accel Partners投资欧洲和以色列技术创业企业的经历使其合伙人们认识到,在美国即使做得再好也可能有犯错误的时候,“并且没有什么东西能够替代强烈的本土形象”。就像20年前Accel Partners在以色列做的那样,Accel Partners也寄希望于从和值得信赖的本地创业者或像成为创投、IDG这种在中国有着丰富投资经验的创业投资企业建立紧密的关系开始挖掘中国的市场机会。

        “不管在波士顿、以色列还是中国做投资,我们确实看重并且需要本地的合作伙伴,更为典型的,他们可能是当地的创业投资企业。通过这些合作伙伴,我们能够以有经验的天使投资人的形式出现。通过与中国本土VC建立的这些关系,我们不仅可以学习如何在中国进行投资,同时也可以学习如何才能让Accel Partners为自己在中国支持的公司带来有价值的竞争优势。”Peter Fenton在电子邮件中回复道。

       “最终,我们可能会决定在中国设立创业投资企业或者通过设立办事处而以本土化的面目出现,就像我们今天在欧洲做的那样。”1年后,Peter Fenton当初的设想就变成了现实。在和包括周全、李建光等在内的IDGVC所有GP进行了面对面的单独会谈之后,Accel Partners决意借助设立IDG-Accel成长基金直接切入中国市场的核心。同时,Accel Partners借此可以一下就分享到20年来IDG在中国市场上积累的品牌和对市场的理解及投资经验。“一进入就形成领先的地位,这是其他方式所无法给予的。”

       作为合作的另一方,IDGVC合伙人李建光也打出了自己的“算盘”:首先,Accel Partners在国际融资以及和LP(有限合伙人)打交道方面的功底,正好可以弥补IDGVC的弱项;其次,Accel Partners在一些IDGVC不熟悉的领域很有经验,比如Accel Partners就投资了沃尔玛,因此IDG就可以借助于这一合作来扩大未来投资的范围。

        2005年11月,IDG-Accel成长基金完成募集任务,其规模接近3亿美元,几乎和IDGVC此前在中国的投资总额相当。

        发动双引擎
        作为共同发起人的IDG和Accel Partners在IDG-Accel成长基金中各自的投入都是2500万美元。其余2亿美元的资本基本上都来自于世界著名的LP,其中80%以上是Accel Partners自身的长期合作伙伴,但每家投入不超过1500万美元。

       新基金将完全交由IDGVC现在的合伙人团队来管理,由熊晓鸽、周全、李建光等7个GP来共同决策,同时Accel Partners合伙人金.布莱尔和IDG董事长麦戈文都是这支基金的顾问委员会成员。IDG-Accel成长基金的投资方向主要定位于成长期项目,因此单一项目的投资金额要比IDGVC现有项目的平均投资规模大。通常情况下,IDGVC此前对一家企业的投资额一般在50万至500万美元之间。

        现在由于有了IDG-Accel成长基金,周全应该可以松了一口气。事实上,在美国注册成立的IDGVC最早在中国开始进行投资时,只是IDG的投资部门,所有员工都来自IDG自身;后来才成立了“太平洋投资基金”(PTV),同时开始吸纳外部的职业投资人,并在1999年更名成现在的“IDGVC(IDG技术创业投资基金)”。

        2000年,IDGVC正式形成了有限合伙制的组织结构,并且还按照有限合伙制的原则对过去投资的项目进行了追溯。截至2005年12月31日,IDGVC在中国一共投资了150多个项目,内部收益率超过了42%,总共投资金额3亿多美元。由于IDGVC在中国10多年的累计投资总额才和美国一支中等基金的规模相当,因此也就难怪在1半年前,面对来势汹汹的硅谷主流VC,周全会发出感叹,“IDGVC还只是一家中小型VC”。

        周全并没有回避的一个事实是,IDGVC采用在多个早期项目上作小额投资的策略一方面是基于对中国市场的理解和自身的优势,另一方面也是源于自身资本规模的限制。在IDG-Accel成长基金成立之前,与一般有限合伙制基金不同的是,IDGVC只有一个LP,就是IDG。此前,中国很多创业者之所以选择IDGVC,不是因为他们能够提供多少钱,而是因为IDGVC拥有自己的杀手锏--良好的业界关系。魔龙国际创始人卢建称,曾经有四家VC争相为其提供融资支持。其中IDG提供的资金额是最低的,但他最终还是选择了IDG,因为IDG拥有强大的合伙人队伍。

       “我们对国际上很多公司的成长历程都非常熟悉,对它们的商业模式成功与否看得很清楚。而中国公司一般都与国外公司有相似的商业模式,但在时间上通常要比国外公司晚好几个月,晚几年的也不少。因此我们回过头来再看中国公司成长的时候,就能有很大的把握。”周全称。

        现在由于有了IDG-Accel成长基金,IDGVC的资本约束将会得到有效地缓解。但问题也接踵而来。“我们将如何分配自己的精力,这个问题很敏感。尤其是Accel,因为他们更想知道我们这些GP会如何同时运作这两个基金。”李建光透露,2005年IDGVC总共投资了十五、六个项目,新投资加上后续投资超过了4000万美元,其中比较典型的项目有中搜、做信息安全的思智科技、BLOGCN和 A8。“11号文/29号文给中国创业投资在具体操作上带来了一些困难,但对IDG影响并不大。”

        “因为原来的基金对我们来说可谓是驾轻就熟,所以现在肯定会把更多的精力放在合作基金上。”李建光接着表示,“2006年我们7个GP争取每人用IDG-Accel成长基金投一个项目,用IDG技术创业投资基金投一个相对早期的公司,这是最基本的要求。大概总体下来投15个左右,两个基金加起来投6000万美元左右。”

        未来一段时间内,IDGVC的投资领域仍然将会主要专注于IT方面的四大块,即互联网、软件、无线增值、电信技术相关等领域。

          本文最初于2006年年年初发表于《互联网周刊》,作者:户才和  张炯

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