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英特尔投资

英特尔投资第四章 — 投资判官

有一个我经常碰到的问题——“你们如何做一个投资决策?” 问这个问题的有媒体、企业家,甚至还有一些投资界专业人士。在很多人眼里,“投资委员会”似乎具有高超的能力,它代表一群能够点石成金、决定你公司命运的天才。那么投资委员会事实上又是如何运作的呢?投资委员会的成员们是怎样决定投资或放弃哪个项目?

 

我非常荣幸曾经在Intel Capital的投资委员会中工作过几个月——2004年秋天我的前任老板休假,我被调到美国圣达卡拉(Santa Clara),临时代理他的工作。而在更早之前的2000年,我也曾作为一个中国与印度每笔不超过一百万美元的“快速投资计划”决策委员会成员。这两个经历对我来说是无价之宝,因为它们我才会更加了解投资委员会的决策过程!投票成员之间的互动令我感到这是一个很好的研究课题。以下就是我个人的观察及经验,也许对有兴趣创业的你有所参考意义。

 

对大部分有规模的投资机构,投资委员会对每项目的评审大多数情况下持续一到两小时,小一点的风险投资商也许时间更长,不过总是有时间限定的。在Intel Capital,总有无数的项目排着队等待我们决策,所以我们基本上不可能为单个项目安排更多的时间。即使是许多需要大规模投资的项目,情况也没有多大区别。

 

首先你得假设投资委员会的成员们对你的这个项目知之甚少。事实上,我也相信,那些在投资前线的专业人士(项目发起者)才是最懂得该个项目的。举个例子来说,当我在圣达卡拉的时候,我负责处理所有美国以外的项目。有一天,一个来自东欧的通信设备计划被带到投资委员会的议程。可是我从来都没有去过东欧!这个项目就好像有人告诉美国人“网游在中国非常流行”一样,大家不会理解你到底说的什么。如果我告诉你很多投资委员会的成员就是如此,你一定会觉得很不公平。但事实上,他们不是超人。他们有丰富的管理、技术与投资的经验,但并不是在每一个领域都是权威。他们和你之间唯一的区别是,他们见过太多的项目,头脑中已经建立了某种衡量的标准,对具有相同特征的项目引用自己的标准。因此他们对“项目发起者”信任度如何,便成为了他们决策的重要基础。他们会提出一些问题,以建立自己对项目发起者的信任度,评估你是否进行了充分的尽职调查工作。他们还会对你的分析理据进行审核,以确认分析是否彻底(但我可以肯定,他们从来不会检查数据!),并且判断你是否能抓住财务模型的核心问题——你是否阐述清楚了所关注的领域,而不是在讨论是否应该关注某个领域。

 

其次,投资委员会的成员通常包括:若干具有相关经验的人士提供行业见解。比如,一位负责财务的人审核数据与商业模型,法律代表审核法理与投资架构,业务代表审核行业结构与产业链。每一位成员都有自己所关注的领域,因此你需要很清晰地了解他们问你问题的根源。即使是相同的项目,一个好的项目发起者要能够对每一位成员的每一个顾虑进行区别而充分的回答。举个例子,如果财务长问你选择这个项目的原因,你回答说“战略考虑”。对不起,这对于他来说就是个错误的答案。你不可能不知道,一个人的意见会对其他人造成影响。所以你需要很仔细地去思考如何将每个问题回答好。否则一旦一个成员对这个项目产生不好印象,其他人就有可能跟随他的想法(因为第一个人已经做了“坏人”)。如果这个项目被投资委员会认定为没有把握,他们就不会让这个项目通过了。因“人”施答是非常重要的。

 

有些时候,你应该了解谁在投资委员会中拥有最终决策权。对于投资合伙人来说,看似人人都是平等的。我在Sand Hill Road(全球公认的VC圣地)访问时,曾就这一条问过一些顶级风险投资商。他们承认,当一位合伙人对某个项目表示支持,除非这个项目看起来实在是太荒唐(事实上99%情况下这不会发生,否则那位发起人又怎能爬到合伙人的位置呢?),其他人就会附和其观点,而不是行使否决。归根到底,合伙人之间共同承担风险与会报,所以每个成员似乎都会为其他人的利益考虑,那何苦把这种关系在单一项目上断送呢?也有时,在委员会中最资深的总合伙人是拥有有形或无形的最终裁决权。所以如果你能掌握哪些人在投资合伙人中享有最终决策权、先要取得支持,再跟他们做好工作,令那些人对你项目的率先支持(争取少数人支持总比争取一大群人在群体互动下的支持来的容易),那么你的项目有95%的可能会成功。

 

参加投资委员会会议时,你需要清楚地知道你想得到什么样的结果。有时候你可能不需要一个很确定的“通过”。你可以把第一次会议(因为你还有机会再来)当作关于你的项目的社交机会,了解什么是热点问题,在以后的会议中集中针对这些问题进行解决。我有一个项目,在最终下结论前就经历了三次(也许是四次)的讨论。有时候你需要分清楚“意见”、“评论”在该决策过程中的重要性,与一些可能阻止项目被通过的“障碍”之间存在差别。举个例子来说,如果你的目标是希望投资委员会对你说:“请在某某方面向我们展示更加深刻的分析”,那么当到了这个阶段,你应该委婉回避讨论更多的热点问题,或者对一些非破坏性的意见进行折射式反应。赶快进入下一个议程吧!我曾经遇到过一些投资经理,评审会上喋喋不休,愚蠢地对评论、意见进行应答,结果反而越描越黑,最后项目当然被否决了。

 

还有一件需要注意的事情就是建立“同盟”。人类具有鸡蛋里挑骨头的天性。如果你问某个人——你的看法是什么?那个人会觉得不得不给你一些意见(无论是重要意见与否),似乎为了证明他的价值?所以,永远不要主动征求非投资委员会的意见。这也是“会前交往”如此重要的原因。在投资委员会会议前,如果你提前知道哪些是热点问题,甚至是谁提出了反对意见,你可以就此在评审会中重点解决这些问题,从而建立自己的“同盟”,这样一来那个与你形成“同盟”的成员就会赞成你所突出解决的问题是一个“核心问题”。令投资委员会在聆听讨论时、试图形成他个人看法的过程中受到影响。

 

我更愿意将投资委员会看似一个“董事会”,一个分享不同观点的平台,这样才会是真正提高项目成功机会的行为。相反,我不愿意将它看作是一个仅仅简单表决“同意”或“不同意”的机构。真正好的投资修炼,是要确保充分的讨论,有些时候形式比较自由,没有固定程序,就好像“脑震荡”一样,判断这个项目未来可能发生什么。坦率地说,现实中在很多机构,投资委员会就活像是一个“关卡”——因为委员会的成员并没有花多少时间(或许因为讨论时间太短?或许因为开会时忙于在黑莓手机上处理电邮?)去理解项目,所以讨论就通常变得非常枯燥而且肤浅。

 

现在你应该了解了,投资委员会的评审过程并不是一门科学,其中涉及了很多人类心理学的因素。

 

祝你下个项目成功!

 

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